Amazon ridisegna il settore dell’e-commerce. E costringe gli altri player ad adeguarsi, se vogliono continuare a prosperare. Il nuovo quadro che si sta delineando, intanto, secondo gli analisti di Morningstar, potrebbe creare delle occasioni di investimento. Gli ultimi colpi di acceleratore alla nuova trasformazione delle vendite (online ma non solo) sono stati prima l’acquisizione da parte della società fondata da Jeff Bezos del gruppo alimentare Whole Foods (un’operazione da 13,7 miliardi di dollari) e poi il lancio di Amazon Prime Wardrobe arrivato contestualmente all’annuncio di un accordo con Nike (sono anche circolate voci che il produttore americano di abbigliamento sportivo potesse diventare il bersaglio di un’acquisizione da parte di Amazon).
Come possono le altre società del settore competere con un’azienda così attiva e che sembra voler crescere in ogni settore commerciale? “Ci sono alcune strade che possono seguire”, risponde R.J. Hottovy. “Una è quella della specializzazione. In pratica si tratta di diventare una voce credibile per i consumatori quando si parla di prodotti e servizi. Un’altra è la convenienza. Bisogna dare ai clienti diverse opportunità di ottenere i prodotti, attraverso i negozi fisici, il telefono e il computer. Poi c’è l’esperienza, che si traduce nel convincere i clienti a visitare i propri punti vendita, sia reali che virtuali”. In questo senso anche i player che non sono molto forti su Internet ma continuano a preferire le vendite attraverso i canali tradizionali hanno degli spazi di manovra. Secondo le stime di Hottovy, infatti, l’e-commerce rappresenta il 9% di una torta che, negli Stati Uniti, in totale vale quasi 5mila miliardi di dollari.
Moat ed effetto network
A fare la differenza, dal punto di vista operativo, secondo l’analista di Morningstar è il vantaggio competitivo (Economic moat) delle aziende che si intendono mettere in portafoglio. Per individuarlo ci sono cinque elementi da tenere in considerazione: l’effetto network (quando il valore di un bene o un servizio aumenta per i clienti nuovi e quelli esistenti ogni volta che il numero degli acquirenti cresce), gli asset intangibili (ad esempio la riconoscibilità di un marchio), i vantaggi di costo, i costi di switch (quanto costerebbe cambiare fornitore) e le economie di scala. “Sia presi singolarmente che combinati insieme questi elementi possono contribuire a dare un vantaggio competitivo Medio (Narrow moat), se è sostenibile da un’azienda per almeno 10 anni, o Ampio (Wide moat) se è possibile tenerlo per 20 anni e oltre”, spiega l’analista secondo cui l’effetto network è il più difficile da ottenere (solo il 17% delle società con un Wide moat e l’8% con un Narrow ne beneficiano). “Per quanto riguarda l’e-commerce questo fattore inizia a fare la differenza quando circa il 10% della popolazione compra su una piattaforma online”, dice Hottovy. “Superare questa soglia significa che quel particolare strumento di vendita non può più essere ignorato dalle società che vogliono vendere i loro prodotti e dagli investitori pubblicitari. Ma significa anche mettersi al riparo dai concorrenti che, più difficilmente, potranno occupare quella posizione. A quel punto l’effetto network diventa ancora più potente creando un circolo virtuoso dove i clienti attraggono nuovi venditori che, a loro volta, sono in grado di far arrivare altri compratori”.
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