Sara Silano: Alcuni settori, come l'asset management e il tecnologico, hanno registrato di recente un'ondata di licenziamenti. Ne parliamo con Petra Daroczi, analista ESG e portfolio manager di Comgest, per capire l’impatto dei tagli di personale sul profilo ESG delle società.
Benvenuta, Petra. I licenziamenti in molte industrie minacciano i progressi fatti finora nella dimensione “sociale” dell'ESG?
Petra Daroczi: Grazie per questa domanda. In effetti i licenziamenti hanno fatto notizia, soprattutto, ad esempio, nel settore tecnologico in cui noi investiamo. La mia risposta breve e veloce è no. Questa recente ondata di licenziamenti, a nostro avviso, non minaccia i progressi compiuti finora nella dimensione sociale. E questo per due motivi fondamentali. Il primo è che se siete un'azienda che si occupa di persone e se fa parte della vostra cultura e del vostro DNA valorizzare il capitale umano come il vostro più grande patrimonio, allora non importa in quali condizioni economiche vi troviate, non giocherete con il vostro “CapEx” (capital expenditure) sociale e vorrete investire nelle vostre persone. Il secondo motivo è che i licenziamenti non sono sicuramente positivi, ma la questione non è se i licenziamenti siano buoni o cattivi. La vera questione è il modo in cui vengono effettuati. E per alcune aziende, in realtà, è incredibilmente vantaggioso quando si ridimensionano, si snelliscono e si rendono più flessibili e agili per cogliere le opportunità non appena si ripresentano.
Silano: Nell'analisi dell'azienda, voi analizzate il “CapEx” umano. Potresti spiegare come lo misurate e quali risultati ottenete?
Daroczi: Quando abbiamo cercato di capire come analizzare le aziende che investono nel loro capitale umano, è stato un esercizio incredibilmente difficile, perché mentre le spese in conto capitale - gli investimenti in proprietà, attrezzature e macchinari - sono indicati nei bilanci, nel rendiconto finanziario e nel conto economico, come fare con le spese in conto capitale umano? Voglio dire, a volte sono ben visibili nei rapporti ESG con molte immagini, ma non sono molto tangibili.
Abbiamo cercato, quindi, una metodologia che ci permettesse di capire se il CapEx umano è davvero un asset importante e se rappresenta un vantaggio competitivo per un'azienda. Abbiamo quindi elaborato dei KPI (indicatori, Ndr) che ruotano intorno all’equità retributiva e che riguardano i salari minimi, i salari di sussistenza e la presenza di adeguati benefici ai dipendenti. Si tratta di benefici come l'offerta di pacchetti di salute e benessere, pensioni, piani di partecipazione azionaria riservati ai dipendenti, investimenti nella formazione dei dipendenti in modo che possano eccellere nel loro lavoro ed essere promossi internamente. Nei casi in cui c’è una responsabilità a livello di consiglio di amministrazione per il coinvolgimento della forza lavoro, qual è il tasso di promozione interna e il tasso di turnover volontario? E ancora: c'è un responsabile delle risorse umane che conosce il settore? E così via.
Silano: Potresti fare qualche esempio di aziende con un elevato CapEx umano?
Daroczi: Sì, assolutamente. Uno dei nostri investimenti a lungo termine è Costco COST, una catena di supermercati all’ingrosso statunitense che ha fatto del capitale umano il fulcro della propria cultura aziendale. Sebbene la percentuale dei costi per il pagamento dei dipendenti sia in qualche modo superiore a quella dei concorrenti, alla fine Costco riesce a fidelizzare i propri dipendenti e quindi a fornire un servizio ai clienti di gran lunga superiore a quello dei concorrenti. E perché? Perché Costco, storicamente per molti anni, ha sempre aumentato il salario minimo pagando più del minimo federale, pagando più del salario minimo dei concorrenti, pagando un salario orario medio più alto e così via. Quindi, anche se è vero che è un po' più costoso per loro pagare i dipendenti, alla fine si ripaga perché, ancora una volta, i dipendenti rimangono con l'azienda più a lungo e forniscono anche un servizio migliore ai clienti perché sono più felici alla fine della giornata.
Un altro esempio è nel settore delle compagnie aeree, una compagnia aerea ungherese a basso costo chiamata Wizz Air. Wizz Air WIZZ si considera un disruptor in un settore molto difficile e molto competitivo, e uno dei principali fattori di differenziazione rispetto alla concorrenza è che è riuscita a mantenere un ottimo rapporto con i propri dipendenti. La forza lavoro non vede la necessità di sindacalizzarsi e questo perché Wizz Air ha un'ottimo sistema di retribuzione equa e di incentivi. Inoltre, ha un responsabile per il coinvolgimento della forza lavoro che incontra regolarmente i dipendenti per assicurarsi che ci sia una forte cultura incentrata sui dipendenti.
Silano: Petra, grazie per essere venuta qui oggi. Per Morningstar, sono Sara Silano.
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